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作者 | 田甜

编辑 | 卢旭成

森马好像已经不是那个“土味”的森马了。

大多80、90后的记忆中,森马是相伴随成长起来的:门店大多开在三四线城市,一句“穿什么就是什么”的广告语……如今叫人评价却只能说——“太过接地气”“上一辈才会穿的品牌”。

直到蓝鲨消费特意前往开在杭州市中心工联CC的森马旗舰店打卡(转型后的新旗舰店),才发现森马变了,变“时尚”了。

旗舰店共三层,通透敞亮,充满交互感,拍照容易出片,西湖“湖光山色”的氛围随处可在布景中感受到。消费者可以自由选购服饰,也可以根据屏幕上模特的穿搭寻找搭配灵感。

森马服饰财报显示,2023年和2024年Q1,森马服饰营收同比增长分别为2.47%和4.58%,净利润同比增长分别为76.06%和11.4%。 2023年2月,森马刚刚完成“交棒”,创始人邱光和卸任董事长,其子邱坚强接任。

门店焕新与实打实的业绩似乎昭示着,近年国内传统服装品牌集体步入寒冬后,森马对自己重新定位与升级,正在强势回归。


跟着市场走

纵观森马的发展历程,会发现这是一家对市场风向很敏感的企业。

森马创始人邱光和,温州人,早年当过乡镇企业厂长;下海后,做过美邦代理商。1996年,一次出差广州,被香港吹来的“休闲风”所吸引,这才有了森马服饰,正巧也赶上中国休闲服装市场爆发式增长的前夜。

创立森马后,邱光和大胆采用轻资产模式,将生产和销售环节外包,自身则专注于品牌、产品设计等环节。这使得森马以较低的成本投入换来了规模化增长。到2000年,成立4年的森马销售额已突破10亿元。

2003年开始,森马邀请谢霆锋、Twins、韩庚、李敏镐等当红艺人代言,一度成为当时年轻人心中的时尚品牌代表之一,那些年,森马每年营收增长保持在45%-50%之间。

与此同时,童装品牌也开始布局。

2022年,森马孵化了童装品牌巴拉巴拉。 童装品牌的购买者是儿童家长们,相比成人服饰品牌,家长们对于童装舒适性、安全性的考量要高于时尚追风。 当童装品牌以某一方面的优势占据用户心智后,也更容易形成口碑与品牌忠诚度。

另外,童装品牌的使用者年龄跨度大,更新频次高,中国家长们从不吝啬在孩子身上花钱。在款式方面,当年轻一代家长们将自己的审美投射到孩子身上,像森马这样的成人休闲服饰品牌孵化童装品牌,无疑具有优势。

创立之初,巴拉巴拉就推出了服饰、鞋帽等多品类产品,覆盖0-14岁全年龄段,日后看来,这些动作不仅让森马在童装赛道精准卡位,巴拉巴拉更是成为森马的第二增长曲线——到2017年,森马的儿童服饰业务收入已超过休闲服饰业务收入;2023年,森马儿童服饰业务收入占比达到68.61%;且巴拉巴拉长年稳居中国童装行业市占率排名第一。

从这一点看, 森马真是个被名字耽误的“童装大王”。

回到森马赖以起家的休闲服装。尽管森马在消费需求强劲增长的时代实现了快速扩张,占据先发优势,然而,当Zara、H&M等国际快时尚品牌叩开国门,并在中国市场高歌猛进,森马休闲服饰的市场份额一步步受到挤压。2011年,森马服饰上市,第二年,森马的休闲服饰收入同比增速骤降至-12.6%。

这也是当时一众本土服装品牌共同面临的挑战。森马、美邦、拉夏贝尔都曾声称要做“中国版Zara”,如今,美邦变卖资产断臂求生,拉夏贝尔则直接陷入破产清算。究其原因,这一众本土快时尚品牌只是在顺周期的时候学到了ZARA的快速扩张,供应链管理能力与小单快反效率却没有跟上。


正如日本早稻田大学客座教授三谷宏治在其著作《商业模式全史》中提出, “速度不对称”是服装行业的根本性矛盾,具体表现为,服装行业的价值链要长于其他行业,但各个环节比较分散,多数服装企业内部价值链的变化赶不上外部流行趋势。 由此导致的后果是:消费者越来越倾向于选择款式更多、上新更快、性价比更优的国际快时尚品牌。

森马能够走出这段逆旅,一方面得益于童装业务这只现金奶牛,另一方面则是积极转型应战。

2012年-2015年,森马共关闭934家线下门店,同时大力发展电商业务。近期蓝鲨消费参加的走进森马游学活动上,森马达播业务负责人Amy分享道,2012年森马成立电商部,当时主要任务是清库存,但经过测试,线上增长势头良好,于是森马在电商、直播电商等渠道加大投入,2017年开始发力淘宝直播,2020年布局抖音电商,大力发展店播……2021年双11森马电商全渠道销售额达到22.98亿元,相比2012年的5000万元,森马电商10年双11实现了超45倍的增长。


当森马遇上“中年危机”

最近几年,森马又遇上了新挑战。

2020年-2022年,森马实现营收分别为152.05亿元、154.20亿元、133.31亿元,营收增速分别为-21.37%、1.41%、-13.54%;同期实现净利润分别为8.06亿元、14.86亿元、6.37亿元,净利润增速分别为-48.00%、84.50%、-57.15%。

疫情导致销售不畅,供应链端成本上涨,线上流量费用逐年攀升,这些都是显而易见的原因。但更深层次原因在于,消费主力人群已经发生迭代,他们对服饰品质和购物体验的要求不断提高,对性价比的追求也愈加明显。

另外,销售渠道变得更加分散,线下规模化的门店不见得是优势,实体门店、电商平台、私域、内容电商,都是品牌连接消费者的触点。而在主打潮流的休闲服饰领域,体量小、灵活度高的线上品牌往往比像森马这样的规模化品牌上新节奏更快,这些长尾服饰品牌分流了传统服饰品牌很大一块市场。另外,在已成为森马营收主力的儿童服饰领域,巴拉巴拉虽然长年占据行业第一,但增长驱动力不可避免会受到新出生人口数量下滑的影响。

这一回,在休闲服饰领域,森马品牌重新调整了定位;在儿童服装领域,森马则将产品延伸到儿童运动赛道。

财报显示,2023年,森马品牌重新调整了定位,将目标客群从此前的“95后新青年”改为“中国大众家庭”,开始以家庭为场景为用户提供成人服饰、童装和家居产品。

在杭州工联CC新森马旗舰店,店内男装、女装、童装、运动服等服饰分区清晰简约,是个可以一站式购买全品类服饰的零售空间。从呈现的服饰来看,其外观设计简约,在用途上更强调舒适度与防晒、抗菌等功能性,价格大多在300元以内。


相比曾经公开表示要做中国版Zara, 新森马品牌的定位更像优衣库,为追求高性价比品质服饰的家庭提供基本款需求。 这类消费群体多年来热衷购买来自日本、欧美的快时尚品牌, 高品质快时尚国货品牌还是一片尚未形成用户心智的市场,凭借庞大的渠道和供应链优势,很明显,森马想要填补这块空白。

新森马旗舰店还是一家数字化门店,实体直播间搬进了门店内,消费者既可以在店内看直播,零距离互动,也可以线上购买门店同款。同时,本地生活O2O业务、小程序等模块已在门店落地。

另据财报显示,2023年,森马品牌的门店数量从2751家减少至2703家。但另一面,蓝鲨消费了解到, 2024年,森马品牌计划新开门店超过500家,重点布局1-3线城市,并将加强与重点城市购物中心的合作,持续扩大品牌影响力和市占率。

从森马品牌开店与闭店的动作可以看到,森马不再是一味追求门店规模,而是把重点放在门店的运营品质,同时将线上线下边界进一步打通。

在儿童服饰方面,在巴拉巴拉的基础上,最近几年,森马相继推出迷你巴拉、马卡乐等品牌,不断丰富其产品线。另外,在儿童运动赛道,森马动作频频。2021-2022年,森马与Asics kids、Pumakids合作,开辟儿童运动市场;2022年,森马成立上海森小喵运动服饰有限公司,进军运动时尚领域;2023年,森马与亲子户外运动品牌vivid box合作,拓展户外儿童市场……

在这背后,敏捷、柔性的供应链是打造竞争力的关键,其中物流体系发挥了重要的支撑作用。


据Amy介绍,森马旗下子公司骏耀科技承担了森马的物流职能,是整合各渠道资源、满足各品牌市场需求的关键节点。随着消费市场越来越分级,销售渠道越来越分散,对物流中心的履约能力也提出了更高的要求。

具体做法上,森马采用总仓+分仓的模式,设立了嘉兴和温州两个CDC(中心仓),负责线上线下的收、发、存、退作业处理,同时在东北、西北、西南、华中等地设立RDC(区域分发中心仓库),满足各区域多种类型的订单,包括门店补货和C单等。

森马有机会实现品牌升级,度过“中年危机”吗?或许值得关注的是,对于类似优衣库的“中国大众家庭”基本款定位,如何从面料开始做好全流程管控,这对加盟店占比达到90%左右的森马来说,是个巨大的考验。

而在儿童服饰赛道,虽然巴拉巴拉在中国童装市场长年排名第一,但根据第三方数据,其市占率已从2020年的7.3%下滑到2022年的6.3%,主要原因在于安踏与FILA对儿童户外运动市场份额的分食。尽管森马通过代理、孵化等方式发展出多个儿童服饰细分赛道品牌,但目前看来,这些子品牌还没有表现出超越主品牌的潜力。